Por Fernando Wosgrau

O relatório final do CENIPA sobre o acidente com o voo 2283 da Voepass chama atenção pelo espaço dedicado à cultura organizacional. Entre os fatores contribuintes, a investigação inclui cultura do grupo de trabalho, cultura organizacional, processos organizacionais e supervisão gerencial. Esse conjunto revela como práticas repetidas podem se afastar silenciosamente dos procedimentos formais.

No discurso empresarial, cultura costuma aparecer associada a valores declarados. No relatório, porém, ela surge como o resultado concreto das rotinas que a organização aceita, reproduz e deixa de corrigir. A investigação tem caráter preventivo e não atribui culpa, mas evidencia como o cotidiano pode se descolar das normas estabelecidas.

No setor de manutenção, o CENIPA registrou jornadas extenuantes, fadiga, escassez de mão de obra qualificada, falta de recursos básicos e pressão para agilizar a liberação das aeronaves. Também identificou atividades críticas delegadas a auxiliares sem acompanhamento adequado, falhas de documentação e práticas informais de reporte ou de não registro de panes. Os procedimentos formais existiam. A rotina havia criado atalhos.

A repetição dessas práticas ajuda a explicar a normalização do desvio. Quando uma conduta inadequada não produz consequência negativa imediata, tende a se repetir. Com o tempo, aquilo que contrariava o procedimento passa a ser aceito como regra informal. A ausência de consequências negativas imediatas pode transformar a repetição da irregularidade em um sinal enganoso de segurança.

Essa leitura interessa ao debate sobre a NR-1. O relatório do CENIPA não é uma investigação trabalhista, e seria incorreto transportar suas conclusões automaticamente para a gestão dos fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho. A aproximação está em outro ponto. Ambos os campos mostram como a organização do trabalho pode sustentar riscos que se acumulam e se tornam parte da rotina.

Na integração entre a NR-1 e a NR-17, a análise alcança fatores como carga, ritmo, jornada, autonomia, recursos, comunicação e relações de trabalho. Esses elementos podem parecer adequados nos documentos e funcionar de outra maneira na prática. Uma equipe formalmente suficiente pode operar sobrecarregada. Um canal de comunicação pode existir, mas relatar um problema capaz de atrasar uma entrega pode ser interpretado como falta de comprometimento.

Muitas empresas iniciam a adequação com questionários, relatórios, Avaliação Ergonômica Preliminar e atualização do Programa de Gerenciamento de Riscos. Esses instrumentos serão insuficientes se registrarem apenas a organização formal e ignorarem como o trabalho realmente acontece quando faltam recursos, o prazo aperta ou a meta entra em conflito com o procedimento.

O relatório sobre o voo 2283 oferece um exemplo eloquente. A empresa possuía manual e infraestrutura para o Programa de Acompanhamento e Análise de Dados de Voo, conhecido pela sigla PAADV, e armazenava dados extraídos das aeronaves. Entretanto, não foram apresentadas análises que demonstrassem a aplicação contínua e abrangente do programa. Os dados existiam, mas não foram apresentadas evidências de que fossem analisados sistematicamente e convertidos em ações preventivas.

Na implementação da NR-1, identificar riscos também será insuficiente se os resultados não chegarem a quem pode rever metas, redistribuir carga, ampliar equipes, ajustar prazos ou interromper atividades. O RH e a área de segurança e saúde podem coordenar o processo, mas não substituem a responsabilidade institucional da organização nem a autoridade decisória da direção e dos gestores da operação.

A participação dos trabalhadores segue a mesma lógica. Questionários e entrevistas terão pouco valor se a experiência cotidiana ensinou que determinados problemas não devem ser registrados. A cultura se forma no que a liderança cobra, no que a supervisão tolera e na reação da empresa quando alguém aponta um limite.

O relatório final do CENIPA deixa uma advertência que ultrapassa o setor aéreo. Documentos descrevem como o trabalho deveria ocorrer. A gestão prevista pela NR-1, articulada à NR-17, perde consistência quando retrata apenas o trabalho prescrito e não alcança o trabalho real. Um PGR pode estar formalmente organizado e ainda assim falhar em capturar o risco existente.

O problema, portanto, não é apenas a ausência de regras. É a distância entre a regra e a decisão. A prevenção começa quando a organização transforma os achados em mudanças na forma de planejar, exigir, supervisionar e corrigir o trabalho.

Fernando Wosgrau é administrador, mestre em Agronegócios, professor de Administração e autor do Guia de Acompanhamento da NR-1. E-mail: [email protected]